لم تأتِ ثورة الذكاء الاصطناعي في القطاع المصرفي بانفجار بل بتنهد استشاري. يقرأ تحليل McKinsey & Company الأخير للخدمات المصرفية المدعومة بالذكاء الاصطناعي بأسلوب احترافي ومتوازن على السطح، لكن تحت النثر المصقول تكمن ملاحظة مدمرة: غالبية المؤسسات المالية الراسخة غير قادرة تنظيمياً على الاستفادة من القيمة التي تعدها أنظمة التعلم الآلي والذكاء الاصطناعي المتقدم. هذا ليس تأخراً مؤقتاً في الاعتماد التكنولوجي أو نقصاً في المهارات يمكن لبرامج التدريب أن تعالجه. هذا مشكلة هيكلية مدمجة في البنية الأساسية للخدمات المصرفية الحديثة.
تكمن القضية الأساسية في عدم توافق البنية التحتية. بُنيت البنوك التقليدية في حقبة من المنتجات المعزولة والاستقلال الإداري واتخاذ القرارات المتسلسل. تقع الرهون العقارية في قسم واحد، وإدارة الثروات في قسم آخر، والمدفوعات في ثالث. تتدفق البيانات عبر أنابيب صارمة. عمليات الموافقة هرمية. لم تُصمم الأنظمة القديمة لتكون معيارية أو لتغذي الأنظمة الذكية التي تستطيع التعلم والتكيف في الوقت الفعلي. أما الذكاء الاصطناعي، فيزدهر في بيئة من البيانات المتكاملة والتجريب السريع والحدود التنظيمية المنفذة وحلقات التغذية الراجعة المستمرة. المبادئ التشغيلية الأساسية غير متوافقة.
تأمل ما قد يتطلبه بنك حقيقي مدعوم بالذكاء الاصطناعي: بيانات العملاء الموحدة يمكن الوصول إليها عبر جميع خطوط العمل، واجهات برمجية API تتحدث بطلاقة مع بعضها، فرق مفوضة بتشغيل آلاف التجارب الصغيرة دون خنق بيروقراطي، وثقافة تعامل البيانات كأصل استراتيجي وليس كمنتج ثانوي لمعالجة المعاملات. كثير من المؤسسات الراسخة لا تملك أياً من هذه بقدر كافٍ. لديهم مستودعات بيانات قديمة استغرق بناؤها عقوداً وسيستغرق توافقها الكامل عقوداً أخرى. لديهم أقسام امتثال تنظيمي تعمل بسرعة مختلفة عن فرق التعلم الآلي. لديهم هياكل الأرباح والخسائر التي تكافئ الأرباح الفصلية على التحول طويل الأجل. لديهم مسارات مهنية لموظفي الامتثال والمخاطر، لكن آليات مؤسسية قليلة للاحتفاظ بمهندسي التعلم الآلي وعلماء البيانات أو ترقيتهم.
يتعمق مفارقة الذكاء الاصطناعي عند النظر في الرهانات التنافسية. لا تواجه لاعبو fintech الأصليين على الرقميات وعمالقة التكنولوجيا الذين يدخلون الخدمات المالية مثل هذه القيود التنظيمية. يستطيع المنافس الصاعد تصميم نفسه من المبادئ الأولى مع أسطر عمل أصلية للذكاء الاصطناعي من اليوم الأول. ليس لديه أنظمة قديمة للتكامل، ولا صوامع إدارية يجب هدمها، ولا ثقافة تنظيمية مبنية على سلاسل موافقة متسلسلة يحركها الإنسان. يتفاقم هذا الميزة الهيكلية. كل شهر تقضيه مؤسسة راسخة في تطوير بنيتها التحتية هو شهر يقضيه منافس خالص في تدريب النماذج على سلوك العملاء وتحسين خوارزميات التسعير وأتمتة كشف الاحتيال وتخصيص توصيات المنتج باستخدام التعلم الآلي الذي يتعلم بسرعة أكبر من أي إطار اختبار A/B تقليدي.
يضيف البيئة التنظيمية طبقة أخرى من التعقيد. السلطات المصرفية في جميع أنحاء العالم—من البنك المركزي الأوروبي إلى البنوك المركزية الوطنية وسلطات الرقابة المالية—تراقب بحق كيفية نشر الذكاء الاصطناعي في البنية التحتية المالية الحرجة. يجب على بنك راسخ ينفذ الذكاء الاصطناعي أن يتنقل ليس فقط بين أنظمته القديمة بل أيضاً بين المتطلبات التنظيمية المتعلقة بالشرح والعدالة واحتواء المخاطر. هذه مخاوف مشروعة، لكنها تخلق احتكاكاً قد يواجهه المنافسون الولودون رقمياً في الأسواق المجاورة بحدة أقل. النتيجة سباق يجب على أحد المتنافسين فيه إعادة بناء محركه بينما الطائرة لا تزال تحوم، والآخر يستطيع بناء طائرة جديدة من الصفر.
هناك استثناءات. بعض المؤسسات المالية الكبرى قدمت استثمارات تنظيمية حقيقية في قدرات الذكاء الاصطناعي—ليس كإضافة لمنتجات قائمة بل كإعادة تصور أساسية لكيفية عملها. أعادت هذه البنوك هيكلتها حول البيانات وأنشأت وحدات تشغيل ذكاء اصطناعي مخصصة بموازنات محمية واستقلالية واستثمرت في موهبة التعلم الآلي على نطاق واسع وبدأت العمل المؤلم لتخفيف الصوامع التنظيمية. لكن هذه الجهود تبقى نادرة، وحتى حيث توجد فإنها تعمل ضد زخم المؤسسة. تواجه الطبقة الوسطى—البنوك الكبيرة بما يكفي لتكون مهمة لكن بدون موارد أو شهية تحول مؤسسات النظام الكبرى العالمية المهمة—ضغطاً خاصاً حاداً.
ماذا يحدث للبنوك التي تفشل في تضييق هذه الفجوة؟ في الأجل القريب، ستفقد أرضاً تنافسية في مجالات محددة: التداول الخوارزمي وكشف الاحتيال وتنبؤ تحول العملاء والتسعير المخصص سيهاجر إلى منافسين أكثر مرونة من الناحية الهيكلية. في المدى المتوسط، ستواجه ضغط الهوامش عندما تقوم بنوك الذكاء الاصطناعي الراسخة و fintech بأتمتة العمليات التي تتطلب عمالة بشرية كثيفة سابقاً وتمرير الادخار للعملاء. في الأجل الطويل، تخاطر بأن تصبح مرافق—منظمة بشدة وذات ربحية متواضعة وتركز بشكل أساسي على إدارة قواعد الودائع القديمة وحافظات القروض التي لا يريد المنافسون التنافس عليها بعد الآن.
لكن تشخيص McKinsey، مهما كان محاطاً بلطف الاستشارات، يشير إلى حقيقة صعبة: الذكاء الاصطناعي ليس مجرد تقنية جديدة يمكن للبنوك أن تعتمدها جنباً إلى جنب مع نماذج عملها القائمة. إنها قوة لإعادة الهيكلة التنظيمية، والمؤسسات التي لا تستطيع إعادة الهيكلة لن تستفيد بشكل معنوي منها. ستُحدد المرحلة التالية من المنافسة المصرفية ليس بشكل أساسي من خلال المؤسسات التي لديها أفضل علماء ذكاء اصطناعي أو أكبر ميزانيات التعلم الآلي. ستُحدد من خلال المؤسسات المستعدة لإعادة تنظيم نفسها على مستوى أساسي—لتسطيح الهرميات وحل الصوامع وفض مركزية صنع القرار ومعاملة البيانات كأصل حي واستراتيجي. هذه إعادة الهيكلة ليست مشكلة تكنولوجية. إنها مشكلة إنسانية، وهي أصعب بكثير في الحل.
كتبه الفريق التحريري—صحافة مستقلة مدعومة بـ Codego Press.